华为的成长历史是怎样的

1、华为发展历史的第一阶段（1987-1994）：

1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。在这一时期，华为在产品开发战略上主要采取的是跟随战略，先是代理香港公司的产品，随后逐渐演变为自主开发产品的集中化战略。

在市场竞争战略上采取单一产品的持续开发与生产，从农村包围城市的销售策略，通过低成本的方式迅速抢占市场，扩大市场占有率，也扩大了公司的规模。  

2、华为发展历史的第二阶段（1995-2003）

这个阶段的华为的侧重点是：在产品开发战略上，由单一集中化向横向一体化发展；地域方面，由聚焦国内市场向同时面向国内和国际市场，而国际市场优先转变；而市场拓展方面，依然沿用的是“从农村包围城市”的发展战略，选择从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入到发达国家市场。

3、华为发展历史的第三阶段（2004-2012）

在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。公司也由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。

华为这个时期的组织结构，相比成长期的组织结构，进行了渐进式的演变，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。

4、华为发展历史的第四阶段（2013年到现在以及未来的几年时间）

华为公司在这个阶段设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。

区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。

扩展资料：

华为的企业价值观：

华为2012年总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。具体如下所述：

一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。

三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

六、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

参考资料来源：百度百科-华为技术有限公司

华为的发展历程

华为的发展历程有三阶段分别是组织结构相对简单、（1995-2003）成长、（2004-2012）全球化。

1、组织结构相对简单

从开始的直线性组织结构转变为直线参谋职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了支撑流程部门，例如财经、行政管理等。

这一结构有其巨大的优势，其所有的市场营销策略都可以第一时间从公司高层直接传到给一线，从而完成营销任务。

2、（1995-2003）成长

在这一时期，由于国内电信设备市场的总体发展速度放缓，使得华为在传统的程控交换机领域的利润被吞蚀，造成其面临着空前的竞争压力。这时的市场需求也开始出现多样化。在这一时期，1998年华为员工数量已经接近8000人，销售规模接近90亿。

华为原有的集权式的直线型组织结构的优势已经变成其发展的劣势，缺点也日益突出。一是跨部门之间的协同。有大量的事情需要各级领导去推动协调，企业资源就会被内耗掉。

没有专门的只能结构，管理者负担变得越来越重，部门协调越来越困难，华为在不断进行的管理变革工作中，也开始进行组织结构的调整，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构。

3、（2004-2012）全球化

在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略，在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。相比成长期的组织结构，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。

当企业遭遇外部环境挑战时，这个网络就会收缩并进行叠加，也即是会进行岗位、人员的精简，而环境向好需要扩张时，这个网络就会打开，并进行岗位与人员的扩张。但其基本的业务流程却是会保持相对稳定的。

华为

华为，是中国民营企业发展的一部艰辛创业史，不仅浓缩了太多的磨难和心酸，还囊括了国内民营企业发展的所有“必经阶段”，可谓是民营企业发展的“活化石”。

众多企业蜂拥而来学习华为，不仅仅是因为华为取得了今天这样的发展成就，还有中国民营企业发展的“要件”，华为一件不少。

从成立到现在华为正好走过30年的历程，这么多年，其战略依据环境不断调整，组织结构追随战略不断优化，华为始终是中国企业发展史上的一面旗帜。

华为创业初期的故事

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的创业初期是什么，创业初期需要做好哪些准备。以下是我为大家整理的关于华为创业初期，给大家作为参考，欢迎阅读!

华为创业初期

43岁的创始人

任正非曾说过，他下海纯属出于无奈。从部队转业到深圳南油集团后，任正非的家庭和事业上都出了状况。他的夫人转业后进入南油集团领导层，而他所在的南油下属企业连续亏损，再加上父母与弟妹和他们同住产生的生活压力，最终导致家庭解体。

在解决生活压力和创出一番新天地的双重动力之下，1988年任正非创办了华为，而启动资金只有区区的2万元，业务是销售通讯设备。

任正非能在43岁的“高龄”勇敢创业，是源自他对通讯设备的精通。他19岁考上重庆建筑工程学院(现并入重庆大学)，尚未 毕业 “”就开始牵连，让他第二天早上立即回校。分别时，父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”

在父亲的叮嘱下，任正非排除干扰，苦修数学、哲学，并自学了三门外语，奠定事业基础的计算机、数字技术、自动控制等技术，也是在这个时期开始入门。后来，任正非入伍当通讯兵，参与一项军事通讯系统工程时取得多项技术发明创造，两次填补国家空白。33岁时，他还因技术突出成就被选为军方代表，到北京参加全国科学大会。

山里走出的大学生

回望任正非的人生路，最初，他只是一个从农村走出来的大学生。

任正非出生在贵州安顺地区镇宁县一个山区小村庄，那里最着名的就是黄果树大瀑布。父亲在北京上过大学，母亲念过高中，都当老师。

任家有兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工资维持，吃饭实行分饭制，都有份，但都不多。任正非上高中时，常常饿得心发慌，却只能用米糠充饥。

任正非结婚时，拮据的家境仍未改变。创办华为后，任正非和父母、侄子住在一间十多平方米的小房里，在阳台上做饭。为了节约钱，母亲只敢买死鱼死虾，晚上出去买便宜蔬菜与西瓜。

最初两年，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的摸爬滚打，公司财务有了好转。不过，任正非没有拿辛辛苦苦赚来的钱去改善生活，而是投到经营中，华为很快就进入了发展的轨道。

大方的小气鬼

任正非酷爱《毛泽东文选》，他重新注解了“枪杆子里面出政权”这句话：企业最重要的是将产品卖出去。

为了销售，华为不吝投入，甚至不计成本：在与爱立信血战的黑龙江，华为派出人数多过对手十余倍的技术人员，在每个县电信局展开肉搏战。哪里出问题，华为人立即赶到现场。为拿下一个项目，华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入……做法看似愚蠢，却能从跨国巨头手中抢下客户。

2000年，华为参加香港电信展，邀请世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商参加。2000多人往返一律头等舱或者商务舱，住在五星级宾馆，还拎走上千台 笔记本 电脑——为此，华为耗费2亿港元。这是华为第一次高调地在国际电信界展示自己的实力。事实证明，任正非的“出手阔绰”，得到了高额回报，2000年，华为开始大举全球扩张，市场份额不断提升。

但任正非并非是挥金如土的人。1996年3月，为了和南斯拉夫洽谈合资项目，任正非率领一个十多人的团队入住贝尔格莱德的香格里拉。他们订了一间总统套房，每天房费约2000美元。不过，房间并非任正非独享，而是大家一起打地铺休息。

任正非的大方，还体现在员工待遇上。3年前的2012年，华为赚了154亿元，却大手笔拿出125亿元作为年终奖，15万华为员工人均年终奖可达8.33万元!

虎口夺食者

众所周知，任正非在华为内部提倡“狼性” 文化 。他认为狼是企业学习的榜样，“狼性”永远不会过时。“华为发展的历史，其实就是一部不断从虎口夺食的历史，他面对的是老虎，所以每时每刻不能懈怠。”一名华为内部员工说。

华为进军美国，就是一场经典的“虎口夺食”战。当年，华为的脚步一进入美国市场，在数据通信领域处于绝对领导地位的思科公司就开始阻击。2003年1月23日，思科正式起诉华为以及华为美国分公司，理由是后者对公司的产品进行了仿制，侵犯其知识产权。

面对思科的打压，任正非一边在美国聘请律师应诉，一边着手结盟思科在美国的死对头3COM公司。2003年3月，华为和当时已进入衰退期的3COM公司宣布成立合资公司“华为三康”，3COM公司的CEO专程作证——华为没有侵犯思科的知识产权。

任正非在诉讼最关键时刻祭出的合纵连横奇招，瞬间令思科的围剿土崩瓦解。最终，双方达成和解，从此，华为在美国的扩张，没有了拦路虎。

跨国巨头合作伙伴

毋庸置疑，任正非超乎常人的谋略和视野，是华为成功的最主要因素。华为与IBM的合作，就彰显了这一点。

2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出财务人员，帮助华为实现 财务管理 模式的转型。当然，华为将支付巨额费用。

为什么要雇IBM?因为任正非注意到，虽然华为销售收入保持高速增长，净利润却逐年下降，他甚至不知道一个单子接下来是否会赚钱。尽管从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国企业擅长的。

不久，华为公司正式启动了IFS(集成财务转型)项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。单纯从这层意义上来说，任正非的眼光，超出其他国内企业。

IFS项目给华为培养了数千名合格的财务总监，他们把规范的财务流程植入到华为公司的运营流程，实现了收入与利润的平衡发展，这也是近几年华为虽然营收增长放缓，但利润的增长仍然不错的重要原因。

从不接受媒体采访

在中国的企业家中，任正非是最低调神秘的，从未接受过任何媒体的正面采访，从不参加评选、颁奖活动和企业家峰会，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动，他都一律拒绝参加。

他说：“我为什么不见媒体，因为我有自知之明。见媒体说什么?说好恐怕言过其实;说不好别人又不相信，甚至还认为虚伪，只好不见为好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少，并不是所谓的刻意低调。”他希望华为员工要“安安静静”的，不要到网上 辩论 ，“那是帮公司的倒忙。”

追根溯源，任正非这样做，是““””期间，任父受到批斗，导致他入伍后尽管多次立功，却一直没有通过入党申请。这让他习惯了不得奖的平静生活。“”结束后，“标兵”“功臣”等荣誉排山倒海向任正非涌来。受过去经历对心理素质的“打磨”，面对这一切，任正非早已淡定。

首创人人股份制

2011年12月，任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》这篇 文章 ，揭开了一个华为崛起的重大秘密：人人股份制。

在华为的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由员工持股会代表员工持有。如果你 离职 ，你的股份该得多少，马上数票子给你。哪怕是几千万元的现金，任正非眼睛也不眨一下。但是你离开公司，就不能再继续持有华为股份。华为股份只给那些现在还在为华为效力的人。这样一种体制的设计，是全球没有的。

任正非透露，设计这个制度受了父母不自私、节俭、忍耐与慈爱的影响。

任正非还创立了华为的CEO轮值制度，每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。

任正非总是流露出发人深省的危机意识，伴随着华为的高速成长，他开始为“发展太快，赚得太多”感到焦虑。2014年，华为销售收入同比增长20%，达到460亿美元，利润高达54亿美元。深谙“过冬理论”的任正非，决意把“多余的钱”花到前瞻性领域。2014年，华为卖出了7500万部智能手机，仅次于苹果和三星，还铺设了全球46%的4G网络。任正非保守地抛出2015年的目标：“560亿美元以上的销售收入应该没有问题”。

当被问及华为“成功的秘密”，任正非的答案是：华为没有秘密，任何人都可以学。任正非说，华为没什么背景，没什么依靠，也没什么资源，唯有努力工作才可能获得机会。任正非说，华为只是一棵小草，在把自己脱胎换骨成小树苗的过程中，还需要向西方学习各种管理的东西。

华为的 企业文化

标识示意

华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务;华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造和谐商业环境以实现自身的稳固成长。

基本法

《华为基本法》历时两年，八易其稿，终于在1998年3月完成。全文共6章103条，长达16000多字，包括华为的核心价值观和一般的管理政策，规定了华为的基本组织目标和管理原则，是所有制度的起源。第一章阐述了企业宗旨，其他部分是制度体系设计的一些具体指导原则，如基本经营政策、组织政策、人力资源政策、控制政策等。

核心理念

一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念;

二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战;

三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化;

四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

企业价值观

在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的 企业管理 文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，华为2012年 总结 “以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。具体如下所述：

一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。

三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

六、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

愿景使命

一、愿景：丰富人们的沟通和生活。

二、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

三、战略：以客户为中心。

为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力;

质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力;

持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付;

与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

质量方针

华为质量方针：

时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由;

　    我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量;

我们尊重规则流程，一次把事情做对;我们发挥全球员工潜能，持续改进;

我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展;

华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值。

出版物

《营赢》是一本关于商业成功的杂志。听全球运营商分享其独特的运营实践和成功 经验 ，行业专家解读 热点 话题，以及分享华为与客户合作双赢的成功 故事 。

《华为技术》聚焦技术和客户化解决方案的杂志。关注行业动态，解决热点话题，分享成功故事，把握技术潮流。

《ICT新视界》华为企业BG的核心技术期刊，聚焦于云计算、大数据、物联网、移动互联网等当前热点ICT技术，面向全球企业市场的中高端客户、 渠道 伙伴、业界专家等发行。

《华为人报》这是一份体现华为核心价值观、人文精神的报纸。在这个世界上，技术会变化、管理会改进、资源会枯竭，唯有文化生生不息。

社会责任

全球企业公民

作为全球企业公民，华为把与当地社区共同发展作为重要的社会责任。华为充分结合ICT技术优势和经验，与各国政府、客户和非盈利组织共同开展公益活动，包括支持ICT创新和初创企业、支持社区环保活动、文体活动和传统活动、支持人才培养和 教育 事业、向公益组织提供支持，以及关爱弱势群体等。

在菲律宾，向参加科技竞赛的初创企业提供帮助 ;在南非，向当地公益组织提供支持，并向农村地区的女孩捐赠智能手机 ;在缅甸，向当地大学捐赠通信设备 ;在毛里求斯，赞助当地传统的灯节，弘扬 传统文化 ;在尼泊尔和津巴布韦，向孤儿捐赠学费和物资 ;在赞比亚、毛里塔尼亚、毛里求斯、科摩罗、马达加斯加等非洲国家，向偏远地区的学校捐赠电脑和配套桌椅，向弱势妇女群体和青年学生捐赠手机和平板电脑 ;在孟加拉、越南、喀麦隆、博兹瓦纳、沙特、白俄罗斯等国，赞助ICT知识竞赛，为当地学校提供奖学金，推动ICT知识转移。此外，华为继续实施“未来种子”旗舰项目，促进全球知识迁移，帮助当地培养人才，增强人们实现数字化社会的能力。

迄今“未来种子”项目已覆盖五大洲67个国家，与150多所高校合作开展项目，共有约1.5万名学生从中受益，并有1700多名优秀大学生来到华为中国总部参观和学习，他们中的优秀代表已经投入ICT行业，为产业发展贡献力量。

2015年，华为继续深化开展全球回收体系建设，进行手机、平板电脑等废弃产品回收，延伸履行生产者责任，减少电子废弃物对环境的污染，提高资源利用效率。截至2015年底，全球回收站点已覆盖26个国家和地区，总数达到444个。2015年，中国区新增165个回收站点，海外新增102个回收站点，覆盖14个国家和地区。

2015年3月，华为在伦敦召开消除数字鸿沟研讨会，系统地阐述了数字鸿沟带来的挑战和对应的解决方案。研讨会吸引了来自10多个国家和地区的电信企业、政府机构、联合国机构和非政府组织等50多位专家参与。

2015年6月，华为与欧洲企业社会责任协会(CSR Europe)共同举办了以“可持续供应链的未来 ：从合规到创新”为主题的可持续发展大会。来自客户、政府、行业组织等利益相关方超过150人参加了本次大会。

相关内容来源：《2015年华为可持续发展 报告 》

反腐败

华为要求所有员工学习并签署《华为员工商业行为准则》，每年通过在线考试。此外，华为还将严格的商业道德要求纳入供应商合同，并要求供应商学习和签署反贿赂诚信廉洁协议。

尽管从2005年开始通过宣誓方式要求所有干部杜绝腐败，2013年年初又召开董事会自律宣言宣誓大会，但是中国最大的电子企业华为仍然遇到了棘手的反腐问题。继2013年7月华为消费者BG(Business Group) CEO、终端公司董事长余承东致员工的反腐信公开后，9月初华为企业业务首次召开经销商的反腐大会，这突显华为在新兴业务高速发展与规范管理之间的难题。

2014年9月，华为首次召开企业业务的经销商反腐大会，通告最近的反腐情况，并与经销商共同商讨反腐的制度建设。截至8月16日，已查实内部有116名员工涉嫌腐败，涉及69家经销商，有83名华为员工内部坦白，29名主动申报，其中4名被查出来的问题员工则被移交司法处理。

下一页更多精彩的“任正非创立华为之初的 创业故事 ”

华为的来历是什么？

华为这个名字意味“中华有为”。1987年9月，华为以民间科技企业身份获深圳市工商局批准获得注册，注册资本2.1万元，员工14人，主要业务为代理中资控股的香港康力投资有限公司的HAX小型模拟交换机。

华为成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的“CC08”大型程控交换机，之后逐渐占据中国内固定交换机接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在中国国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。

至2007年，华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。

扩展资料：

发展历程：

1、2002年，海外市场销售额达5.52亿美元。

2、2004年，与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。

3、2006年，以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。推出新的企业标识。

4、2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。

获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创索尼公司前五强。主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。

5、2013年，全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入运营，辐射欧洲、中亚、中东、非洲国家。

参考资料来源：百度百科-华为技术有限公司

华为创业初期的艰难发展历程

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。华为创业初期的发展历程是怎样的，创业初期有哪些具体的发展方向。以下是我为大家整理的关于华为创业初期的艰难，给大家作为参考，欢迎阅读!

从五个角度了解一个真实的华为

东方幽灵的“上甘岭”

2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。

同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。

这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。

如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。

事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。

任正非1968年 毕业 于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉;而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。

从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。

原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。

应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。”

第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察

显然，这是一次近距离观察华为的机会。

从百草园到华为大学

到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。

住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国 文化 层次最高的一个“城中村”了。

今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是百草园。

华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工 入职 前带薪培训三个月，而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。

事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。

在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等;其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。

从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。同样，也有去往坂田基地A区工作的。

A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。

展厅的电子屏

在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。

华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。

事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。

当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中，一直走“高薪”路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第一推动力”。

今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。

任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，

如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。

这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。

目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。

比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。

由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。

华为曾在创业期面临困难

“贤”就是黑暗中的那盏灯

这次同正和岛企业家走进华为，一起系统地听了两天课，彭剑锋教授在华为总部1996年奠基时就在现场，讲的都是一手的学问，收获很大。

企业跟人一样，不管路走多长，关键的就几步。所以研究企业，要会还原，就是柳传志常讲的“复盘”。华为从两万块钱起家，现在做到2000多亿，中间哪几步很关键?对中小企业而言，要还原到跟你类似的决策环境中去学习。

再看任正非这26年，一方面是决定打市场的方向，可这个决定越成功，带来的管理问题越大，处理不好死得更快!因为他要带更多有想法的人去打市场，这可是撕心裂肺的事!一起干起来的人，开始想法很一致，但后来每个人追求都不一样，持续作战能力也不同。但任正非在每个阶段都有办法：农村团队怎么飞跃成做城市团队，然后怎么能做国际团队?跟不上队伍的人怎么处理?二次创业阶段，华为有300个高级干部去做分销商，让你挣钱，但别妨碍公司发展，再后来7000人全体下岗再上岗，宣誓重新聘用……天呐!都是非常人之所为。我们很多企业垮就垮在市场发展太快，市场好你拿不拿?拿了做的了吗?任正非的功夫是一手拿单子，一手练队伍，这两个能力非常匹配。

小农经济是我国实现现代化的很大障碍，在我看来，华为对中国企业界最大的贡献就是让15万员工差不多有统一意志，让15万人实现团队生产。企业家不是个人英雄，越是大英雄，就越有本事将兵一万、十五万，释放团队生产增量。

最后一点冲击心灵的，就是“见贤思齐”。任总当年从部队回来，当时格局多高?没有后来那么开阔，雄心也没有像后来那么大。这给人什么希望呢?格局也好、胸怀也好、企业家精神也好，能不能学?其实最难学的东西也是可以学的，靠什么学?就是见贤。靠近厉害的人，你就会变得厉害起来，没想法也会变得有想法，小想法会变成大想法。以我的 经验 ，行行业业要想办法见出类拔萃之辈，一流的教授、一流的领导人、一流的企业家，姚明也行，靠近他们就不一样，人都有一个心理能量，碰面以后就会有想法。

中国 教育 强调务实，叫人们不要好高骛远，不要“心比天高，命比纸薄”，我劝各位，即使“命比纸薄”也要“心比天高”，要把心理能量张开来。“贤”的概念很好，不完全是术，还包括心理能量、企业家精神、忍耐，这个东西最难学，光读书没有用的，只有“见贤思齐”。

搞企业最后差不多都是坐地上哭，千难万难，很多事情会挤到你头上，有没有心理能量忍，靠什么帮你挺?就是企业家精神。“贤”就是黑暗中的那盏灯。

华为发展四阶段

研究华为，要从发展阶段来看。一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革，不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶，转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。

华为历史可以归结为4个阶段：

第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。

第二个阶段，1996年到2004年，二次创业与迈向国际化。我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这8年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多，差点死掉的时期，尤其2002年、2003年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。

第三个阶段，2005年到2010年，华为 商业模式 变革期。它不再是简单的卖通讯设备，而是提出要做电信解决方案供应商。过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军，竞争变竞合，整个组织变革面向客户。

2011年到现在，我们叫组织转型期，就是追求云管端一体化，是华为的第四个阶段。今年10月华为干部大会提出的 口号 就是要赶超美国，另外还提出在行业颠覆性创新到来时，华为会不会倒下?

任正非从来不提“转型”、“变革”这样的字眼，只提“持续改良、改善”，但从企业发展史来看，华为始终在转型、变革过程中。

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